创新不是运动，而是文化

所谓换帅如换刀，新CEO的三板斧还未完全打完，公司又开始了轰轰烈烈的创新活动，突然之间，创新变成了挂在老板嘴上的高大上。每个人心里的问号是，这波突如其来的浪潮究竟能持续多久？

我不否认通过公司的执行团队放低姿态广泛纳谏，举办hackathon，定期奖励有创新贡献的员工等等这样的运动来提高整个公司的创新氛围 —— 事实上，这些都是很好的手段，让人们开始关注于创新。但这种『整风运动』带来的只是表面繁荣，并非长久之计。

基层员工在创新上出了问题，并非仅仅是失去动力那么简单，也许还有很多深层次的原因需要探索。这就好比因为贫血而导致身体虚弱面色苍白，跑跑步，运动运动会让皮肤发红，整个人看起来精神一些，但并不解决机体供血不足的问题。

如果让我来为创新缺失把脉，我觉得和下述几个因素有关。

绩效体系

管理上有句笺言："What you measure is what you get"。换句话说："What you don't measure (can't) measure is what you lost"。

现实就是那样，绩效打哪儿，产出就在哪儿。

如果将创新指标纳入每个团队的绩效考核，也许对整个公司的创新行为有正面的效果。可是，创新是个不那么直观的东西(intangible)，如果没法度量，也就没法考核。

互联网公司（或者具备互联网思维的公司，如tesla，小米）在这块做得非常不错。互联网产品也有得天独厚的优势来将创新纳入绩效体系 —— 灰度发布，A/B测试，用户行为记录和分析等等都可以度量和检验创新。这样一样，新添加的功能往往在很短的周期内就能得到验证：用户增长 / 用户行为变化等趋势可以很快得到数据。由此，一个团队在（产品）创新上的能力和绩效很容易显现出来。

传统软件企业，如果不具备互联网思维，则很难将创新真正纳入绩效体系。发表了多少专利、论文也许是一种度量手段，但那是研究院的度量手段，企业毕竟还是产品和利润驱动的，赚不到钱的创新只能大家一起玩完。以我所在的通讯行业为例，产品现状如下：

产品周期大概半年（甚至更长），因此围绕着产品的创新周期更长，度量起来更麻烦。
产品一旦销售出去，除了售后服务，几乎没有太好的渠道去了解产品真实的运作状况。新的功能，新的闪光点究竟有多大效果，对产品的销售有多大影响，基本上没有直接的数据，往往只能靠估。

所以，如果无法度量创新的效果，那么将创新纳入绩效体系无从谈起。如果没有绩效体系的支持，创新也就过过嘴瘾。

有人说传统软件企业无法像互联网公司一样去度量创新，省省吧。如果一家做汽车的公司能够把一台车做得可以收集各种信息来了解汽车的运行状况，甚至可以远程下载固件升级系统稍稍抬高车身，那么做通讯的公司为何不可？

工作环境

复杂是软件的大敌，复杂的工作环境也是创新的大敌。如果一个工作环境不够简单，不够开放，获取所创新所需要的信息不够直接了当，那创新无从谈起。

举几个例子。

不少公司喜欢做自己的tool chain，比方说整个构建(build)的环境。这样的好处是封装和统一，坏处是封闭和与社区割裂开来。如果你想将社区里的某个新的工具应用在工作环境，基本不可能。

不少公司为了内部的网络安全，将工作环境和互联网隔离开。这个的坏处就不说了，git clone 和 go get 等等工具直接被阉割。为了从网上下载一套库，本来只是键盘上的几下敲击，却变成了费尽千辛万苦的斗争。

源代码保护。如果和你工作直接相关的代码都被严格控制访问权限，工作的效率都变得低下，何谈创新？

好的工作环境应该是透明的，公开的。最理想的工作环境是：默认情况下，一切是可访问的；如果要将某些信息隐藏起来，需要走流程申请。

又要赞美互联网公司了。一般而言，它们在工作环境上要比传统的软件公司公开得多。尤其是最近几年涌现出来的创业公司，将公开做到了极致。docker和coreos两家公司是个典型。除了主要的业务开源外（为了打造生态圈），他们几乎把自己的一切都开源了，包括本没有必要开源（不开源也不会有人指责）的的好多内部工具，甚至自己网站的源码。你可能会辩解说这并非他们的核心业务，开源也没有损失。可是，这不正反映了一种开放、包容的心态么？这样的工作环境，又怎能不产生创新呢？

API化

API化是指工作中使用的系统，甚至整个产品的组织形态都提供公开（但需要授权）的接口来进行访问。API化其实应该被包含在工作环境的讨论中，但它如此重要，以至于我不得不将其单独拿出来讨论，以免被湮没于工作环境之中。

理想的软件公司应该将自己内部的一切和软件开发相关的系统都API化，最好基础设施也API化。API化会带来很多额外的效应 —— 因为唾手可得，员工很容易做点什么将已有的系统变得更好。

假如公司的员工信息系统有API，员工可以会绘制一条公司人员变动的走势图，与公司的业务数据交叉对比，也许能得出点有意思的结论。

假如公司的服务器资源（测试环境）有API，员工可以会制作一套跨时区（对于跨国公司而言）运作的构建与测试环境，更智能地调节服务器与网络设备的工作时间，让能耗大大降低。

...

无穷大的想象空间。

API化让企业内部的信息能够真正流动起。而让信息流动起来，创新才能无处不在。

人

以上的因素看上去是管理问题，深层次看是文化问题。

我在之前的文章『胡说八道谈敏捷』中说过：

『敏捷首要的目标是交付，持续交付，从零碎的可交付功能一直到最终完善的产品。那些使用scrum，把项目切成一个个sprint，但还是半年一次交付的团队，就算团队成员各个都通过了"Scrum Master"认证，也并不敏捷』

如果从公司文化的层次上没有『敏捷』的基因，就算操作层面再强调敏捷，也只是一个花架子。如果从公司文化的层次上不去真正注入『创新』的基因，基层员工的创新依旧只能起起伏伏，没有规模。

有人也许会说，创新是人来执行的，人的因素最重要。但如果不先解决文化的问题，就算换遍所有看上去不具创新能力的人，还是无济于事。因为在一个束缚和制肘丛生的环境中，人的能力是被无形压制的。

当然，有一个人的因素非常重要 —— CEO。

乔布斯治下的苹果就是一个极端的例子。他几乎凭借一己之力重塑了苹果的创新文化，为暮气重重、人心思离的苹果注入了活力。

所以，要打造能够持续创新的公司，就必须有对创新真正着迷的CEO。

卖糖水的（John Sculley）和精于理财的（Gil Amelio）CEO无法给苹果带来创新，他们是COO的理想人选，但不该是CEO。CEO应该是能够带来突破的，能够大胆地向员工，向市场说我们要think differently的人。

创新，不该是一场运动，而是植根在公司血液中的文化。