温故知新，遇见影响映射(Impact Mapping)简单却极高效的战略性规划技术，提供让需求可视化的能力

什么是影响映射(Impact Mapping)

一个简单却极高效的协作性的策略规划方法

影响映射(Impact Mapping)是一门属于战略性的规划技术，通过清晰的沟通假设，说明团队根据总体业务目标调整其活动，以及做出更好的里程碑决策，影响映射可以说明组织避免在构建产品和交付项目的过程中迷失方向。

影响映射可以有效的评估交付，作为质量回馈的标准之一。

Impact Mapping有助于让计划、交付活动与组织的整体目标保持一致。

同时还可以帮助干系人关注价值创造（为什么要做），而不是仅仅关注特性开发（做什么）。

通过将任务与组织目标关联起来，Impact Mapping增强了战略、规划、交付之间的反馈循环。

Impact Mapping是一种比较简便的方法，它在特定细节识别的同时显示了全局视图。

由来

继2011年6月Example of specification《实例化需求》一书的伟大贡献之后（获得2012年Jolt Award年度最佳图书大奖），Gojko Adzic说我会更努力地在需求这个领域里做出成绩来的，请期待。他果然没有让大家等太久，2012年10月他发行了Impact Mapping《影响映射》这本只有三个部份，共73页的小册子。

Gojko Adzic（作者）战略软件交付顾问，专注于敏捷和精益开发，尤其擅长敏捷测试、实例化需求和行为驱动开发。Gojko经常在国际上重要的软件开发和测试会议上发言，并运营着英国的敏捷测试用户小组。最近这十多年来，他一直在财务和能源交易平台、移动定位、电子商务、在线游戏和复杂配置管理系统等行业项目中，从事程序员、架构师、技术指导和顾问等工作。

小册子只说明了一件事：如何把概念可视化 – Impact Mapping影响映射。它展现了一种「让需求可视化的能力」，用简单的Why-Who-How-What的分析法，搭配结构化的显示方式，让工程师能够看见辛辛苦苦开发出来的功能是对应到哪一个业务的目标上。

哈哈！其实是倒过来的，因为它十分适合运用在需求还是极度抽象（概念）的时期，他让业务目标能够清晰化，让大家都能以较抽象的方式看出需要那些功能才能达成这样的业务目标。它能够串联出来一条相关的影响路径，并借着关联的图标化，让需求被看得见，这一点对产品的早期，还在做雏型设计的作业上有着极大的贡献。

结构

为什么（Why）– >谁（Who）–>怎样（How）– >什么（What）

我们的目标是什么（Why），为了达成目标需要哪些人（Who）去怎样（How）影响，为此我们需要做什么（What）。

影响映射通过构建产品和交付项目来产生实质影响，从而达到业务目标。

特征

结构性：从业务目标到交付的结构化梳理和挖掘的方法，目标–角色–影响–产出物。
整体性：连接目标和具体交付物之间的树状逻辑图谱。
协作性：利益相关人一起沟通讨论协作，把隐藏在个人头脑中的预设的思维逻辑挖掘出来共享。
动态性：动态调整、迭代演进、经验证的学习。
可视化：一个清晰的视图，关联性的结构一眼可以望穿、易读。

它将各种角色以不同的视角，不同的思维逻辑，不同的前提假设，通过可视化和协作的方式进行整理、说明，相关性再作连接，一下子就串起来了。通过连接交付内容、影响和目标，影响映射显示了之所以去做某一个功能的因果关系，同时也可视化了各利益相关人所做出的假设。这些假设包括了：业务交付的目标，涉及目标关系人，及视图画所达到的影响。

同时，影响映射沟通了两个层面的因果关系假设：

交付会带来角色行为的变化，产生影响;
一旦影响达成，相关的角色会对整体目标产生贡献。

案例

重要性

公司经常忙于构建解决方案，以至于他们忘记了最初试图解决的问题。产品会随着时间而变化，最终结果并不总是映射回原目标，这可能导致产品市场适合问题或膨胀的产品，其核心目的具有不必要的功能。

影响映射帮助产品团队将所有内容映射回该目标，从而保持对计划主要目标的关注。如果一项功能没有从影响映射过程中产生，那么它可能根本不需要在产品中。

这也是一个极好的工具，向其他利益相关者解释为什么某些功能被优先考虑，为什么其他功能没有。由于冲击映射简单且可视化，因此易于消化。此外，它100%专注于目标实现，这使得它很难争论。

影响映射基于假设。公司假定特定类型的演员会对目标产生影响。因此，必须进行额外的验证，以确认使用案例是否有效，并且优先级是合理的。

但是，影响映射尤其善于排除某些与商定目标没有直接联系的功能。

影响映射还可以在探索实现主要目标的各种方法方面发挥早期作用。通过探索所有潜在的参与者、影响和可交付产品，产品团队可以可视化许多不同的方式到达他们期望的目的地，然后研究和选择最有可能成功的道路。

构建

为什么？

我认为这是人类的倾向，开始任何寻求解决方案的想法，做什么。软件功能也会发生这种情况。我们的利益相关者来到我们身边说，"给我们一个 UI，它做 X、Y 和 Z。他们经常想给我们实施，尽管他们雇用了我们，因为我们是知道如何开发软件的人。

当客户这样做时，询问他们以下问题非常重要："您为什么想要此功能？您正在解决哪些业务问题？它将添加什么价值？我们将如何衡量它是否成功后，我们释放到生产？一旦我们理解了目的，我们就可以运用我们自己的技术和领域知识以及我们的创造力来想出最简单的有效解决方案。

当涉及到改进我们开发软件的方法，包括我们如何测试和编码它时，同样的技术也适用。抵制从交付物开始的冲动，问问自己，"为什么我们在这里开会？我们希望实现什么目标？

在他的书中，Gojko建议用"SMART"的目标来回答"为什么？这是一种久经考验的技术，没有什么新鲜事，但我们多久记得让我们的目标"具体、可衡量、以行动为导向、现实和及时"？（根据维基百科，这方面有几个公认的变化）。对我来说，思考如何衡量成功是关键。重要的是要记住，一旦我们尝试实施一条改进问题的道路，就要进行测量。

将每个目标写在粘性便笺上，并将其放在团队工作位置周围的桌子或墙壁空间上。

下面是一个查看"为什么"问题的例子？我的团队正在为一部特定的史诗提供用户故事，但大多数故事多次被拒绝。开发人员没有得到故事的完整和正确的要求，所以有不断的流失。我的倾向是说，"我们需要做ATDD，让开发人员更好地了解这些要求。但这始于"什么？最好设定一个目标，例如，"让我们在未来两个月内将被拒绝的故事数量减少 20%。一旦开始，此过程将产生许多改进目标。

谁？

创建影响图的下一步是考虑谁将帮助我们实现我们的目标，谁可能会妨碍我们。团队之外是否有人可以提供帮助？回到我的例子目标，减少被拒绝的故事的数量，也许我们需要缩短我们的反馈循环，让我们的连续集成构建完成更快，但我们缺乏必要的硬件。我们可能需要首席财务官的批准才能为此编出预算。

想想那些你通常不合作的人。营销人员可以为我们提供关于对客户最重要的信息，这可以帮助我们适当地预算我们的时间。客户支持和运营也拥有对我们有价值的信息。有时人们甚至不知道我们甚至需要帮助。我记得当我们的团队想到有一个障碍积压，我们把"慢测试环境"放在首位。我们的数据库管理员（DBA）和我们的系统管理员甚至没有意识到我们的问题，他们很快为我们找到并设置了新的、更快的服务器。

Gojko建议填写此模板：<某种>可以通过<以不同的方式做某事>来帮助我们实现我们的目标。使<某一>具体。想想谁在限制你的选择。有人能阻止你开始的团队吗？

将每个"谁"写在便笺上，并围绕您的目标排列这些。这是您影响图的第二级。

怎么做？

对于您认定为帮助或障碍的每个"谁"，请指定每个人的行为应如何改变、他如何帮助实现目标，以及如何成为障碍。这些是预期的更改的影响，这些更改将帮助您的团队实现目标。如果我们已经确定首席财务官是一个可以帮助我们的人，批准购买或投入资金，我们需要在预算的影响。从营销或客户支持中获得帮助可能很简单，例如安排会议或安排与他们配对。

您的影响图将帮助您可视化谁产生了影响，以及如何促成目标。您可能不会选择与您识别的所有参与者合作，或让他们完成所有影响，但地图可帮助您查看实现目标的所有替代路径。这些为小实验提供了逐步改善问题区域的基础。

什么？

在Gojko的影响图中，第三层回答了这样一个问题："作为一个组织或团队，我们能做些什么来支持所需的影响？当您使用影响图来设计可能的软件产品时，这些是可交付功能本身和组织活动。在影响图上，每个可交付的都与它们应该支持的影响相上下文。

使用影响图来帮助解决问题，我们的"交付"是一个小实验，我们将努力实现的影响，这将有助于我们解决问题。如果我们希望首席财务官批准购买或预算变更，我们需要整理一下我们将提交给她的案例，让她接受。以我为例，我们可能决定量化我们的"故事拒绝流失"产生的技术债务，因为资金与首席财务官交谈！交付的课程可能是团队学习如何使用特定的测试框架或预算时间与业务分析师协作以获得更完整的要求的必要培训课程。

在我自己的冲击测绘实验中，我发现"什么？思考那些能够帮助或阻碍我们的人，以及他们如何做到这一点，是创造性想法解决问题的真正火花。

参考

原文地址：https://www.cnblogs.com/taylorshi/p/15168079.html