《团队协作的五大障碍》读后感

《团队协作的五大障碍》读后感

一、说明

本文主要的目的是记述阅读帕特里克.兰西奥尼的《团队协作的五大障碍》后，我将其与自己2020.10至2021.5对北京理工大学机器人队的领导工作的实际经历进行联系，总结出的一些想法，并以书中列出的五大障碍作为提纲。

首先，领导性的工作自然与专业领域会有一定的关联，但专业知识不是最重要的东西，按照书中的例子—— 新任CEO凯瑟琳甚至不是软件工程的从业人员，但她很好的完成了一家硅谷软件公司的领导任务。总是将问题放到技术性的范畴去考虑，这是工程技术出身的人担任领导容易犯的错误，这类人倾向于将问题归结到某个具体的、操作性的层面上面去，但是实际上领导团队更多靠的是感性的交流、判断。从这个角度上来说，担任过教师、教练类角色的人会更适合成为一个团队的领袖，因为领导的角色也意味着对下属的教育（这一点会放在后面细谈）。

二、第一大障碍：缺乏信任

2.1 信任的定义

信任指团队成员相信同事的言行是出于好意，在团队里不必过分小心或相互戒备。事实上，团队成员必须放心地接受彼此的批评。

一般的信任指根据过去的经验对一个人的行为做出预测，例如我们相信一名一贯表现优秀的成员能够高质量地完成任务（我们常称之为”靠谱“）。

但是这是非常理想的情况，必须要接受团队很难全部由这样的人来组成，多数团队中的成员都是能够做好一些事情，但是也会在一些事情上犯或轻或重的错误，但在这种情况下建立相互信任就尤其显得重要。这意味着团队成员敢于承认自己的弱项，而且不用担心别人以此来攻击自己。这些弱项包括弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务、需要别人的帮助等。

2.2 缺乏信任/充满信任的团队成员的表现

隐藏自己的弱点和错误（充满信任的团队成员的表现：承认自己的弱点和错误）

不愿请求别人帮助，也不愿意给别人提出建设性的反馈意见（主动寻求别人的帮助）

不愿为别人提供自己职责以外的帮助（欢迎别人对自己所负责的领域提出问题和给予关注，愿意给别人提出反馈意见和帮助）

轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考（在工作可能出现问题时，相互提醒）

不愿承认和学习别人的技术和经验（赞赏并且学习别人的技术和经验）

对别人抱有不满和怨恨（必要时向别人道歉，接受别人的道歉）

惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间（珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会）

在实际操作过程中上面的事情会很清楚的体现，我印象很深刻的就是某个队员对自己的工作喜欢打包票，在别人指出他可能出问题的时候反应激烈，要辩驳非常多的东西，最后也证明这个队员的工作确实存在许多的问题。这样的表现就是明显就是这个人对团队缺乏信任（害怕其他人的批评），同样其他人也会变得不信任这个人，这时作为团队的领导者就必须明确这个问题，并进行解决。

2.3 如何克服团队协作的第一大障碍

2.3.1 个人背景介绍

我个人认为这是个重要的环节，尤其在赛季之初在新的主管团队之间进行一次深入的相互介绍，尽管很多队员在上一赛季已经有过一些共事的经历，但他们对彼此个人的信息可能知之甚少。这个环节最重要的问题是让所有人open起来，意识到彼此之间存在共同爱好或者思路，具体例子可能看书中”袒露心声“一章，一次深入的个人背景介绍应该涉及到每个人对眼下团队的看法、为什么要来做这件事......而不是简单的报个人信息。

2.3.2 成员工作效率讨论

这项工作在我看来很重要，往往可以在一个阶段性的工作结束之后（比如中期报告、联盟赛......）进行，团队成员指出同事对团队做出的最大贡献，以及需要改进的地方，然后大家开始就每个人所说的进行讨论，讨论的对象通常可以从团队的领导者开始。这是一个看上去冒险，但是收益可能会很大的活动，能够许多建设性的有益信息。这也能体现出团队成员是否能够互相信任：愿意对别人提出批评，也能够接受别人合理的批评。在进行时需要制造一个不太紧张的气氛，比如买一些零食边吃边聊，也要避免成员出现过激的情绪。

2.3.3 个性及行为测试

书里指的是迈尔斯-布里格斯类型指标这种测试，并且认为要有迈尔斯-布里格斯授权认证的顾问来辅助。但我觉得这个问题放到RM这边有一些小题大做，也许企业团队会看重这种东西，但我对此类测试的准确性有怀疑，在我处于不同的心理状态的时候经常测出很不同的结果。

2.3.4 360度反馈

360度反馈法，即360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。同样在我看来对RM有一些小题大做，没有必要展开来做，但当你对某个人拿不准的时候，这是一个不错的思路。注意将其用于服务成员的发展，而非绩效考评。

2.3.5 集体外出实践

关于团建，我认为这是一个检测手段而不是增进手段。如果团队内部关系密切会很积极的响应与工作无关的集体活动，但是指望一个并不密切的团队通过这样的活动就能解决存在的问题，我觉得并不是很现实。

2.4 领导者的责任

1. 率先承认自己的不足
2. 保证大家承认弱点之后不会因此而受到不利影响（当某个成员带有情绪的指责对方的错误的时候，如果不站出来纠正，会降低彼此的信任度）
3. 带头真诚的分析自己的弱点，哄骗或者敷衍了事都会失去团队成员的信任

三、第二大障碍：惧怕冲突

3.1 争论的原则

我们需要将积极的争论与消极的争吵或个人矛盾区分开。积极的争论仅限于观点不同，不针对个人，也不存在人身攻击。但这在表面上具有和消极争论或矛盾类似的迹象，如非常激烈、情绪化，有人可能一时很气恼等，所以不了解情况的人会误以为这是不和谐的争吵。

但进行积极争论的团队却清楚，他们这样做的唯一目的，就是在最短的时间内找到最佳的解决方案，这样做更能够彻底、快速地讨论并解决问题。争论结束后，他们不会抱有残留的不满或者怨恨，而是马上进入到下一个议题当中。

与此相反，有意避免思想交锋的团队成员却经常互相怨恨。为了避免伤害感情，他们不敢提倡辩论。当团队成员不当面表达出不同意见时，他们就会在背后进行人身攻击，这对团队的危害比任何争吵都要严重。（这一点非常的重要，尤其是对于领导者而言，在秉持积极争论的原则下，应该把所有的矛盾开诚布公的拿出来讨论，任何藏着掖着，背后说坏话的行为会使得你迅速失去团队的信任和支持）

同样，很多人以提高效率为名避免思想交锋，误以为避免这类争论是节省时间的最好方法。与花时间争论的团队不同的是，那些避免争论的团队事实上不得不反复提出同样的问题，但还是无法解决。他们通常让团队成员暂时把问题放一放，其实就是逃避，等到下次非解决不可的时候再重新提出来（这个东西对我来说是一个非常惨痛的教训，我一直存在这样的思想误区，采用一种逃避的态度，使得很多的矛盾一直积攒到了很严重的程度才爆发性的解决）

3.2 惧怕（拥抱）冲突的团队的特点

团队会议非常枯燥（召开活跃、有趣的会议）

使用不正当手段在别人背后进行人身攻击（汲取所有团队成员的意见）

避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于团队协作成功是非常必要的（快速地解决实际问题）

不能正确处理团队成员之间地意见和建议（把大家持不同意见的问题拿出来讨论）

把时间和精力浪费在表面形式上（把大家持不同意见的问题拿出来讨论）

3.3 如何克服团队协作的第二大障碍

3.3.1 承认争论的价值

坚持争论是有益的，团队中的成员认为有必要发生冲突。

3.3.2 挖掘争论话题

必须经常有意地”挖掘引起争论的话题“——把深藏不露的分期摆在桌面上。这需要团队成员有提出敏感话题的勇气和信心，并迫使大家一起着手解决这些问题。开会时问题的讨论要体现出客观性，大家都要有决心投入争论中，直到问题解决为止。还可以指定一名成员在开会讨论时专门负责提出这类问题。

3.3.3 实时提醒

团队成员需要互相监督，不要放弃有益的辩论话题。一个简单有效的方法就是在大家争论得有些烦躁、不愿继续进行的时候，有人能意识到这一点并鼓励大家这种争论非常必要。虽然听起来有些幼稚，但这种方式对于消除辩论中的紧张气息是非常有效的，并且可以给辩论者信心，促使他们继续讨论下去。讨论或会议结束后，团队其他成员可以提醒辩论者，他们刚才的争论是为了团队的利益，没有任何不妥，而且今后有必要将这种争论继续下去。

3.3.4 其他方式

同第二部分，我认为有一些小题大做，他提到的是一种叫做托马斯-基尔曼冲突模式测试工具，通称为TKI的东西，但我觉得RM中不至于这样。

3.4 领导者的责任

团队领导在发动有益争论时最大的困难，就是同时想要维护团队成员间的平衡关系，怕他们受到伤害。这种顾虑会导致争论还没开始就被”解决“了，这样不利于培养他们正确处理争论的技巧。然而对于任何人来说，培养解决争端的技巧都是非常重要的。

当团队成员进行争论时，团队领导应该冷静审视，顺其发展。即便有时场面看上去可能很混乱，也不要随意打断。最后，领导需要以身作则，参与争论。

（这是一种对自己的控制的问题，RM的过程中遇到争论是非常常见的事情，一方面要克制自己，让大家进行充分的辩论，也要在适当的时机参与进去，对于我来说，看到别人争论仿佛是触发了我的某种开关一样，我会非常抵触这种情况，甚至试图强行结束这种争论，但实际上有更好的处理方式）

四、第三大障碍：欠缺投入

4.1 投入的构成

投入由两步组成：阐明问题和达成共识。优秀的团队可以在很短的时间内达成明确的共识，大家都同意按照最终决定进行工作，即使先前反对这项决定的人也是如此。欠缺投入的两个最重要原因，就是追求绝对一致和绝对把握。

1. 不要追求绝对一致。追求意见绝对一致的代价太大，需要他们能够相互作出必要的让步。优秀的团队确保大家真正倾听每名成员的意见，这样大家就愿意遵守最后的决定，不论这个决定是不是自己最初提出的。当讨论陷入僵局而无法达成一致时，团队领导有权作出最终决定。
2. 不要追求绝对把握。优秀的团队会因大家齐心协力地制定出目标并为之奋斗而感到自豪，尽管有时候他们并没有把握所作出地决定是否正确。能够作出决定胜过没有决定，与其犹豫不决，不如大胆行动起来，等确定当前地路线是错误的时候，再果断地调整方向。

需要注意的是如果管理团队无法达成一致，会波及下属造成致命的混乱。（关于这一点我深有体会，我和操作组组长从赛季初一直分歧，导致那个部门出了很大的问题，主管团队一定要保证没有大的分歧，这种分歧让下属察觉到了，所造成的影响是致命的）

4.2 欠缺（全力）投入的团队的表现

团队的指令和主要工作任务模糊（制定出明确的工作方向和工作重点）

由于不必要的团眼和过多的分析而错过机会（在竞争对手采取行动之前把握机会；必要时果断调整工作方向，不犹豫也不没完没了地内疚）

大家缺乏自信，惧怕失败（培养从失误中学习的能力）

反复讨论，无法做出决定（毫不犹豫，勇往直前）

团队成员对已经作出的决定反复提出质疑（公平听取全体成员的意见）

4.3 如何克服团队协作的第三大障碍

4.3.1 统一口径

在团队会议结束时，大家一起清楚地回顾会议上作出的主要决定，以及如何向他们的下属传达相关消息。有哪些举措属于机密，有哪些则应该尽快明确地传达给员工。最后，可以给员工发一份会议总结，避免员工只能从参会的主管处听到一些不一致，甚至前后矛盾的消息。

（大家一起总结会议内容是很重要的，这个工作可以由一个指定的人领头进行，我开会时经常被人诟病”不知道开了这么久的会开了什么“，带领与会成员回顾会议重要信息是有必要的）

4.3.2 确定最终期限

明确最终期限，针对问题的进展和各个步骤规定具体时间

（这个方法在项目管理中很常用，本赛季我们做了赛季进度规划大表格，也可以用甘特图或者其他的形式做这个，但是重点是大家对于deadline的认识要充足，延误了如何处理？从上到下要特别重视延误问题，像RM这种比赛，可以说其最核心的点就是确保周度、月度的研发计划在正常的推进。）

4.3.3 意外和不利情况的分析

简单地讨论应对意外情况地计划，或者事先设想可能发生地最不利地结果，再根据这些作出决策。

（进行一些极其重大的决定——例如要撤换某个重要的人员，砍掉或者重建某个部门......有很大的必要通过这个方式让大家做好心理准备，我们最错的情况会是什么样，有什么处理方法，这样思考过之后可能减少团队中的不安氛围）

4.3.4 低风险激进法

在风险较小的情况下采用较为激进的方式，在团队进行了大量的讨论之后，强迫自身在调查和分析不足的情况下作出决定。

（我个人的感受是RM中作出的很多决定——某个技术要不要研发，要不要走这个技术路线，提前是难以预测的，而并行研发又往往没有足够的人力物力，在这种情况下，在经过充分的讨论之后——我们能够负担起多大的成本，最坏的情况是什么样的，就开始执行。在我看来这好过花费大量的时间做各种各样的调研，迟迟不肯决策，导致研发进度受到拖延）

4.4 团队领导的任务

团队领导应该比其他成员更能接受可能作出错误决策的事实，他还应该时刻敦促成员们关注实际情况，遵守团队制定的时间计划。不应该把过多注意力放在追求绝对一致以及绝对把握上。

五、第四大障碍：逃避责任

5.1 逃避责任的定义

逃避责任是指团队成员看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。通常相互关系很好的团队成员不愿对彼此负责，因为他们害怕这样会损坏良好的人际关系，然而讽刺的是当团队成员由于逃避责任导致整体效益下降时，他们就会真的相互怪罪了。优秀团队的成员通过担负责任来促进彼此的关系，他们之间会相互尊重，并对别人的表现抱有较高的期待。（这句话是最重要的，也是检验团队信任的一个环节——你是否敢于对你的同事提出高的要求，这首先就要求你自己对自己的要求高，把自己的工作完成的无可指摘，在这种情况下你才能够敢于将自己的标准外延）

害怕辜负同事的期望，这比任何规定和制度都更能够促使成员们努力工作。（这个理念是我们老队长经常拿出来和我们说的）

5.2 逃避责任（负责任）的团队的表现

成员对于团队里工作表现突出的同事心怀怨恨（确保让表现不尽如人意的成员感到压力，使其尽快改进工作）

甘于平庸（尊重团队中以高标准要求工作的同事）

缺乏明确的时间观念（发现潜在问题时毫无顾虑地向同事指出）

把责任压到团队领导一个人身上（免除绩效管理及改进计划这类过度形式主义的措施）

我个人的观点是——让大家对于自己目前的工作建立起责任心是一个任重而道远的工作，这不是一个通过设置各种绕晕人的规则去完成的，更多的精力应该放在通过种种措施唤醒大家的责任心，对自己和同事负责。事实上我确实花过很多的精力在设计各种复杂的规则上，事实证明最后成了花架子，无用功，远不如去打一场比赛来的更有效果。

5.3 如何克服团队协作的第四大障碍

5.3.1 公布工作目标和标准

明确团队的工作目标、每位成员负责的工作，以及大家为取得成功需要做的事情。目标和职责模糊不清是责任的大敌，即使团队已经就工作计划和行为规范达成共识，也应该强调这种共识，以免被忽视。

（这个事情确实是我RM平时工作中的一个大盲点，并没有和大家去明确工作目标和标准，更多是说工作计划和行为规范的事情，这样就导致了很多去凑deadline的行为，仅仅是为了糊弄一个东西交差，并不在意这个东西到底达不达标，是否真正意义上能够促进整个团队的成功）

5.3.2 定期对成果进行简要回顾

必要的制度可以督促人们去做他们本不愿意做的事情，可以利用制度来敦促大家针对别人的表现给出反馈。团队成员应该定期采用口头或书面的方式互相交流，针对同事在既定的工作目标和工作标准上的进展情况作出评价，采用完全靠自觉的方式会为逃避责任埋下祸根。

（是这样的，我们没有把这个事情制度化，我们有愿意评价其他人工作的人，也有不愿意评价其他人工作的人，前者很大程度上遏制了一些重大研发事故的发生——我们步兵的电控工作直到寒假结束都推进的一塌糊涂。而对于后者，也应该采用制度方式，或类似的方式避免出现严重的情况）

5.3.3 团队嘉奖

将对个人表现的奖励转为团队成果奖，可以培养负责任的风气，因为一个团队不会因个别成员没有尽到责任而坐等失败

（我在做RM的过程中没有明确的奖励机制.......我觉得这是一个值得反思一下的问题，尽管我们多数时候做的不好，但也有做的好，应该去奖励的时候，可以用会议上的表扬，或者其他的形式，增强责任感）

5.4 团队领导的任务

团队领导希望自己的团队成员能够对彼此负责，要达到这个目的，最大的难点在于为团队建立整体的责任机制。有些个人能力较强的领导趋于让自己称为唯一的责任人，于是成员们看到同事的缺点就不予以指出了。

当领导在团队中培养起负责任的习惯之后，他就应该准备好在团队责任机制失效的时候担任最终仲裁人的角色。然而，所有成员必须了解，担负责任并不是强求一致，而只是要求大家共同承担责任，必要时团队领导将出面干预并解决问题。

（在我看来能否建立责任机制是衡量一个领导者是否成功的最关键标准，我很长时间都在胡乱的将一些责任揽到自己身上，导致了责任机制长期无法形成。这样的恶性之处在于——领导者浪费大量的时间做其他人负责的工作，而这个人就对自己的工作失去了责任心，导致领导者要花更大的精力来填补，而领导者长期被占用精力，导致他在重大问题需要进行处理时，无法有足够的精力去执行）

六、第五大障碍：无视结果

6.1 团队成员应该关注什么

团队成员倾向于关注集体工作目标以外的事情，这是最大的障碍。团队成员齐心协力，坚持不懈地追求特定目标和结果，这是衡量任何团队工作表现的标准。每个优秀的团体都明确规定在特定时间内要达到一定的目标，这些目标要最能够体现近期的工作成果，团队稳步前进，按时达到所制定的目标，这本身就足以使团队受益匪浅。

除了工作结果，团队成员还应该关注集体成绩和个人成绩。

集体成绩：对于有些团队的成员来说，作为团队的一员已经足以使他们满足了。他们可能也希望达到一些特定的目标，但这种动力尚不足以使他们作出大的牺牲，或让他们愿意承担改变带来的太多不便，尤其是对于非营利组织。（我是这样理解这一句话的，对于像RM这种不发工资的团队，成员更容易为了自己的一些想法去做事而忽视集体利益，一个非常典型的例子就是我们的前工程机械，他明确表示他对最后的比赛成绩不在意，他只想做个东西出来爽，而事实证明他对整个团队造成了极大的损害）

个人成绩：指的是人们专注于提升自己的职位或职业前途，尽管人人都有自我意识，但优秀团队的成员必须把集体利益放于个人利益之上（不能否认的是一些人很执着于用RM为自己牟利，我们队史上出现过这样的人，他抨击做RM性价比低，并从队里挖角人去做自己的项目水奖，针对这类问题必须要严肃的对待，并且告诉大家集体利益和个人利益的问题——我们的团体也在谋求为每一个人寻找适合自己的东西，但不能将个人利益放到集体利益上去衡量）

6.2 不重视（重视）集体成绩的团队的表现

无法取得进步（不提倡注重个人表现）

无法战胜竞争对手（正确对待成功和失败）

失去得力的员工（有得力的员工加入）

鼓动团队成员注重个人职业前途和目标（团队成员能够为集体利益牺牲个人利益）

很容易解体（凝聚力强，不会轻易解体）

我个人认为参加RM任何一个做起来的队伍都会有这种牺牲个人利益的氛围，但不能够鼓励大家去自我感动。而对于斤斤计较做比赛和课程，考试冲突的人，我认为已经在优先考虑个人利益了。

6.3 如何克服团队协作的第五大障碍

6.3.1 公布工作目标

向公众承诺要获取成功的团队会具有更高的工作热情，更渴望取得相关成就。而仅仅声称”我们会尽力而为“的团队，则无意识中为自己的失败做好了准备。

6.3.2 奖励集体成就

激励成员，将他们的奖励与特定的工作成绩联系在一起。同时，奖励必须以工作成果为标准，如果仅仅让员工以”努力工作“的名义取得奖励，就等于传达了一种是否取得成果也无关紧要的信息。

6.4 团队领导的任务

团队领导必须强调注重集体成就，如果成员感到他们领导最重视的问题不是集体成绩，就也会去效仿他的做法。团队领导必须走出自我主义的误区，培养客观的态度，奖励真正为集体利益作出贡献的成员。

（这里必须要说一下，我很忌讳自我感动，就是因为我一度陷入了这个误区，产生了一种我代表队伍利益，我是牺牲最多的人，甚至走向一部分成员的反面，必须养成客观的态度，审视一名成员是否重视集体利益，是否做出实质性的贡献）

补充

这是和老队长交流时得到的一些建议，当时的我没有深刻理解这些东西，现在回过头来看深以为然

1.与下属深入的讨论每一个问题和方案，求同存异，但一定要深刻，不要搁置矛盾任其发展，一次深入的谈话是有助于改变糟糕的情况的

2.行为要有原则，敢罚敢赏，忖度每个人、每个行为的意义，原则来源是相信自己在为全队的整体利益以及队员的个人利益在着想

3.将自己的价值观通过直接下属向下传递